一直以来，OPPO总是被当成一家终端产品公司被世人所关注，另一个少有人知道的事实是，OPPO的标准必要专利数在中国手机厂商中仅次于华为。这显示出OPPO的研发实力不可小视。

卢建强是OPPO科技实力由自发时期进化至自主时期一整段历史的见证者。

2001年，他加入公司，是最早一批加入OPPO的工程师之一。OPPO从视听时代到播放器时代，从功能机时代到智能机，再移动互联网时代，涉猎的创新产品包括音响、DVD、MP3/MP4、电子书、平板手机等等，他或者或少都有参与。

在研发的早期，产品与技术关系尚未完全理顺。同事们在一起，经常开玩笑形容，在企业做研究，技术与产品的关系就像风筝与线，技术是高高地飞在空中的风筝，而产品则是地上牵引着风筝的线，给予技术以方向感与安全感。

在卢建强的研发生涯中，他记得与同事们一起经历的高光时刻，印象最深的是作为项目经理，在2011年研发出机身轻薄的Finder，2012年推出体现OPPO浪漫唯美设计的Ulike2极致美颜相机。

如果研究有境界，工程师们需要怎样的工作乐园

与他交流，我们很容易感受到作为一位OPPO工程师，他对产品创新的理想与热情。满足产品、「取悦」用户，能够给卢建强等OPPO工程师带来直接的满足感与成就感。

这时候的OPPO，技术创新紧紧贴合产品需求，从产品中汲取灵感，又对产品带来直接的裨益。这也让OPPO穿越多个产品时代，在城头变幻大王旗的科技行业，一直是“坐在牌桌上的重要玩家”。

雷峰网接触的OPPO工程师们在谈起技术创新时，没说几句，思路又会不由自主地绕回到用户体验上，嘴里离不开用户的三个点：痛点、爽点、痒点。

2、自觉时期：达芬奇实验室

科技行业的发展日新月异。随着公司的发展壮大和产业间跨界竞争，OPPO面临的主客观环境都已经发生巨变。早先的创新路径开始跟不上时代的发展。

OPPO在2012年引进的IBM的IPD变革是技术研发体系的一个里程碑事件。新成立的技术部将原有的各个分散的硬件、软件与结构等独立分散的小型开发部集合起来，对整个企业的技术研发进行统一管理，以技术平台的形式支撑工程师们去做产品研发。

如果将技术比喻为个体，那么此时的OPPO在技术创新上就相当于十八世纪的欧洲启蒙运动，开始摆脱神学的束缚，逐渐拥有了自主的个体意识。

但这次组织架构的调整，在后续的在运作中发现仍有不尽如人意的地方。在此背景下，OPPO尝试将一部分技术人员从产品开发中抽离出来，成立独立的部门，技术作为侦察兵在前面探路，产品作为主力部队在阵地打仗。

2016年，一个探索型的技术组织——达芬奇实验室在OPPO内部应运而生。实验室的主要工作分为两块，一块是技术创新，另一块是技术规划，由在OPPO有多年工程师经验的卢建强出任负责人。

达芬奇实验室成立之初仅有35人。35人的小团队在今天看起来只是一件平平无奇的“部门级”调整，但却是OPPO前沿技术探索的第一步。

达芬奇实验室的工作，既有成功也留有遗憾。

2017年，在巴塞罗那MWC展会上，达芬奇实验室在业内率先发布了5倍光学变焦技术，它是一种全新的潜望式结构摄像头模组。当时做出2000台样机用于测试和MWC展示，没有商用。

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这项技术再次被行业关注，是两年后的2019年第一季度，OPPO和华为几乎同时在Reno 10倍变焦版和P30 Pro两款机型上，发布和商用10倍混合光学变焦技术。

SuperVOOC是达芬奇实验室的另一代表作。在研发阶段，也收到了来自公司内部不同声音的反对。

张加亮要做 100W 的闪充，按 5V 算，需要 20A 的电流。当时负责技术的高层一看计划书，就提出了疑问：「20A电流在这么小的PC板里串来串去，不怕电池会燃烧、爆炸吗？」

技术至上主义者有自己仰望的星空，产品开发者却需要脚踏实地。单从前沿技术的维度看，SuperVOOC的概念绝对惊艳，但产品作为最终技术的落地方，必须考虑技术应用的安全问题。

当时听到质疑，卢建强与团队差点就打起了退堂鼓。但转念一想：别人提出疑问，并不一定是反对执行，而是指出挑战，让技术去解决。回归达芬奇实验室成立的初衷，「还是要做正确的事情」，团队坚持去做 SuperVOOC。

最终，「充电5分钟，通话2小时」的VOOC快充在2019年迎来了它的升级版本——65W SuperVOOC。2022年2月，OPPO又发布了150W的SuperVOOC快充技术，再一次打破了手机快充的天花板。

达芬奇实验室的经验和教训，使OPPO高层意识到：将技术创新与当前的产品紧紧绑在一起是有风险的。手机是智能产品的终点吗？谁未来会颠覆手机？颠覆者的技术基础是什么？OPPO做好准备了吗？

从研发周期来讲，产品业务面临的半年至一年的档期压力，并不适用于需要长期投入的科研项目。产品研发中所考虑的资源调配原则，也不适用于前沿科技的探索。

技术的问题只能由技术解决。前沿技术的探索，必须将研发人员从原有开发体系中解放出来。

2018年4月，OPPO研究院成立，将达芬奇实验室的原有团队与其余几个部门整合在一起，明确其主要目标是探索面向未来的前沿技术，走长期主义路线，与OPPO原有的以产品为中心的开发体系彻底分开。

3、自主时期：消灭短期KPI

2017年年底，OPPO内部召开面向未来五年的战略会议，CEO 陈明永在会上斩钉截铁截铁地说「一定要成为研发技术型企业」，随即传出成立OPPO研究院的消息，刘畅担任研究院院长。

如果研究有境界，工程师们需要怎样的工作乐园

得知成立研究院时，卢建强是举双手赞成的。一是前沿科技要有专人探索；二是研究院与产品开发分开，产品开发有自己的专家团队，不必再分散精力去解决产品开发过程中遇到的问题；三是消除了工程师要在短期内出成果的焦虑。

创新者的春天要来了。但在这春风吹拂的土地上，技术者要耕种些什么？

刘畅记得，研究院成立前夕，陈明永与另一位高管曾元清分别找他谈过话，问出同一个问题「你打算做什么？」

刘畅在2008年加入OPPO，先后担任过硬件技术部和手机软件部负责人。严格来讲，刘畅不是传统意义上的科学家，因其在硬件技术、软件技术与产品研发上均有历练，对前沿技术方向的把握有自己的见解。

在科研规划上，他诠释自己的角色，无非两点：一是保证研究院在每个阶段都有一两个战略性前瞻研究方向。二是营造出前沿研究的环境，找到合适的技术人员，让技术人员去自由开拓、探路。

最开始，OPPO研究院提出五个大的方向：AI、IoT、影像、标准与新形态。2019年升级为「3+N+X」，其中「3」指硬件、软件和服务三大基础技术，「N」是长期构建的若干个能力中心，包括人工智能（AI）、安全隐私、多媒体、互联互通等，而「X」指OPPO的差异化技术，如影像、闪充和新形态。

在研究院自由探索的氛围下，很多和OPPO当前主营业务无关的科研课题得到了自由成长的空间，如 XR，甚至是机器人与自动驾驶。

但，OPPO研究院的终极目的不是成为技术的拥有者，而是打造技术货架，成为最佳用户体验的解决方案提供者。

为了支撑这一目标的达成，OPPO研究院设立了“Lab、STG、Platform”三种形态的创新组织。

其中Lab是最小的研究型实体组织单元，每个Lab从几人到十几人不等，但每个人都是该领域的技术专家，针对一个技术方向进行攻关；STG特别技术小组，面向未来新机会，围绕特定场景，通过技术先行探索战略性新业务方向布局，孵化创新原型或解决方案；Platform则是工程化技术平台，面向Lab和STG，打造创新原型，实现技术转化。

整个组织专注在未来 3-5年的技术研发，不必背太多短期KPI。

没有短期KPI，工程师们迸发出更多灵感，卷轴屏概念机、饼干充电器、AirGlass等具备行业性颠覆创新的产品均出自研究院工程师之手。

让前沿技术脱离产品，但牵引的线从未消失，只是主体由产品变为了OPPO。